Ключевое слово: Выравнивание процессов! У процесса есть две характеристики, ровность и непрерывность.
Основа выравнивания процесса - принятие ограничений. Да, это парадоксально, но только отказавшись от подвигов мы можем практиковать принцип «минимального действия» и только «отказавшись от склада», введя ограничение на хранение можно исповедовать принцип «точно вовремя».
А. Нет - подвигам. Когда «меньше» значит - «больше»
Настройка периодического процесса – это методика простых действий, а не гениальных (мы можем повторить простые действия и не можем гениальные). Любое гениальное действие по умолчанию не поддается процессу.
Наша суть отражается в наших повторяющихся действиях. Отсюда следует, что совершенство есть не действие, а привычка. Аристотель.
Принцип цепи (равные звенья лучше неравных) Что нужно сделать, если мы хотим - чтобы что-то не рвалось? Во-первых, нужно добиться гибкости, разделив один неделимый, но хрупкий процесс на много мелких процессов . Тогда бизнес будет напоминать цепь, которая не рвется. Далее - нужно выровнять звенья цепи. Если одно звено будет большим, а другое маленьким - маленькое порвется, а большое застрянет. Поэтому смазанный бизнес, будет вращаться тогда, когда цепь гибкая, подвижная и равномерная, гладкая. В бизнес схемах корпорации Тойота это называется выравниванием процессов. Основная характеристики процесса - это его периодические качества - равные периоды, равная интенсивность, равное качество. Период - это длина процесса в цепи, а интенсивность - это высота звена (количество произведенной продукции за один такт процесса). Как только вы выравняете и то и другое, ваш механизм придет в движение, как механические картинки в первых кинопроекторах, бизнес завертится. Для того, чтобы он вертелся - нужно закольцевать цепь (дальняя переспектива).
Чем опасны сбои - цепь не крутится. То есть одно событие не входит в зацепление с другим событием в вашем бизнесе. Конвеер стоит, потому что операция Б не выполняется. Гладкость - это не прихоть, без гладкости - невозможно движениеы. Почему американские корпорации вчистую проигрывают японским? Потому что гладкость - это совсем не американское качество, впрочем и не русское и европейское, восточная же традиция уважения к мелким процессам позволяет японским и китайским корпорациям бесконечно повершенствоваться.
Гладкость=ровность! Гладкость - это равный результат за каждый из тактов, например за один день.
Для сохранения гладкости – отказаться от супер-подвигов
Как бы не была интересна перспектива совершить подвиг, но организация вступившая на путь периодических процессов, должна ставить во главу угла ровность и гладкость, а не подвиги на рабочем месте. Каждый элемент периодического процесса должен выполняться легко и без напряжения, в том числе без напряжения организационной структуры. Поэтому менеджерскому составу нужно овладеть мягким стилем руководства, для того, чтобы гладкость начиналась в комитетах боссов, а заканчивалась на рабочих местах. Любой “супер-подвиг” тут же разрушает тот периодический процесс, к которому он был приложен. Готовы ли вы пожертвовать оригинальностью, чтобы создать большую организацию? В больших фирмах корпоративная культура заменяет личные амбиции руководителя. По сути все «геройства» должны быть заменены на системные процессы для их успешного клонирования (внутри клонируются и невозможны к клонированию извне). Это разительно отличается от стиля менеджмента в маленькой фирме, без дальней перспективы. Маленькая организация работает в стиле «супер-героев», нанимает на работу «супер-героев», и делает «супер-подвиги». Ничего из этого не может позволить в себе большая организация в силу своего размера - она проповедует гладкость. Ведь если ее начальник начнет делать супер-подвиги, то бухгалтерия и отдел маркетинга просто сойдут с ума. Масштабируются серые вещи, а не яркие.
Минимальное действие.
Минимальное действие - минимально искажает действительность.
Поговорка «Тише едешь, дальше будешь» - о системе, а не о лени. Дело в том, что минимальный шаг – залог постоянного движения. Периодичность – это о постоянности, а не о великих свершениях. Любой подвиг уже ставит периодичность под вопрос. Когда капля точит камень, ошибкой было бы заменить каплю на поток воды, потом ожидать скорых результатов, а потом разрушить систему из-за неудовлетворенности. Когда мы ожидаем, что действие возымеет результат сразу же - мы ожидаем трещины в системе. То есть «мы надавили» - «оно развалилось». Но там, где трещины нет, где действительно нужно приложить выдержку - скорый результат невозможен. Минимальное же действие - может свернуть горы.
Определите минимальное действие, которое вы хотите выполнять ежедневно. Не жадничайте дело должно быть очень коротким. Для выбора объема «минимального действия» проэкспериментируйте. Так как есть желание сразу взять побольше, разделите выбранный размер дела на два, или даже на четыре.
Процесс интегрирован в жизнь и следовательно - состоит из мелких действий (ведь только мелкие изменения могут быть частью жизни). Следует постигать ощущение минимальных действий, а не скатываться к подвигам. Практика минимальных действий - коварно. Минимальное действие настолько плавно входит в вашу жизнь, что для начала следует убедиться в его полезности. Уровень истинности для периодических процессов - выше традиционных. Это означает, что периодические процессы кажутся неотъемлемой частью личности, хотя таковой не являются (ведь личность - это личность, а процессы - это процессы). Многие минимальные действия находятся за пределами сигнальной системы личности или фирмы, то есть на практике - не бывают замечены. Поэтому они диагностируются духом, в том числе духом организации, набором правил контроля организации и личности в целом. Хочешь поменять целиком - сделай малое. Хочешь найти малое - диагностируй целиком.
Диагностика процессов (6): Найдите минимальное действие в вашей организации. Вопрос: На какую цель работает это минимальное действие?
B. Будьте сами неотделимы от процесса.
Периодичность - это способ стать явлением, периодические процессы подчиненны одному – быть целым. Однажды попав в процесс, убеждайтесь, что это тот процесс, в котором вы хотите находиться. Дело в том, что начав совершать периодические действия, вы становитесь частью того, чем возможно не хотите быть. Вы всегда являетесь тем периодическим процессом, которые вы проповедуете и которые совершаете. Философ и мистик Гуржиев утверждал, что “все случается”, человек думает, что может что-то делать, но с ним случается что-то, обусловленное той средой, в которую он попал или создал сам. Эта концепция показывает настроенность личности на системные процессы, когда процессы, возникающие из среды определяют действия, а не сами желания людей совершить эти действия.
Как избавляться от нежелательных процессов?
Убиение одного из периодических процессов, путем внедрения в свою жизнь другого - это как пытаться избавиться от руки, вырастив себе другую. Для того, чтобы убить периодический процесс, нужно найти его слабое звено, и разрубить его пополам. В принципе эта методика сходна с тем, как человек может избавиться от страха, найти цикл страха в своем мозгу и разрубить его пополам. Однако разрубив пополам периодический процесс - мы можем получить два периодических процесса, а нет никакой уверенности, что два процесса лучше чем один процесс.
Просветляющее действие
Выберите какое действие для вас является просветляющим. Его выполнение должно быть для вас ненапряжным, но побуждающим к свободе и к размышлению. Вы не можете быть человеком системы, если у вас нет такого действия. Для буддисткого монаха это могло быть любым действием, монах мог рубить дрова и при этом настроиться на просветляющее действие. Чем более монотонно действие, тем лучше оно служит успокоению ума. А спокойный ум - основа просветления.
Добивайтесь насыщения процесса (распалка углей)
Проведение реформ в вашей организации может быть похоже на мировую практику распалки углей. Всем известно, что уголь (например если вы решили приготовить на угле шашлык) не так то просто распалить. Для начала вам потребуется большая температура, а откуда ее взять, если сам уголь еще не горит? Существует два неправильных способа распаливать уголь и один правильный. Первый неправильный способ - попытаться подпалить сам неподготовленный уголь. Второй неправильный способ - налить жидкость для распаливания углей и поджечь ее. В первом случае - уголь просто не горит, во-втором быстро сгорает жидкость для распаливания, не успевая зажечь уголь. Существует единственно верный третий способ, дать углям сначаал насытиться парами из жидкости для распалки (она ведь летучая) и потом подпалить угли, которые насытились этими парами. Так и в организации. Существует два неправильных метода проведения реформ и один правильный. Попытаться реформировать неподготовленную организацию - равнозначно пытаться подпалить неподготовленные угли. Зажечь идеей самых восприимчивых, дать им перегореть - означает сжечь жидкость для распалки и не затронуть угли. И третий, правильный метод - сначала добиться того, что какие-то идеи приживутся в среде организации, и потом поджечь, зажечь идеей уже заранее подготовленных сотрудников. Этот пример показывает, что способ «насыщения» организации идеями, работает в случае реформ. И что для прямолинейных действий, таких как развитие фирмы, может понадобиться выполнение круговых, периодических действий - таких как постепенная подготовка, насыщение идеями сотрудников. Путем достижения насыщения проводились революции во все века. Сознание целых наций изменялось подобным образом. Поэтому целесообразно использовать эту историческую практику и в своей организации.
Диагностика процессов (5): Достаточно ли насыщение процесса, для того, чтобы изменение в фирме было принято коллективом? Вывод: Оценивайте: насыщенна ли фирма идеями, готова ли ваша организация к реформам? Используйте мелкие процессы для создания насыщения, нужного настроя в вашей организации.
Метод: Как вариант сходный с распалкой углей - есть способ выгрызвания кусков. Предположим, что у ва сесть кусок сыра, и вы не можете съесть его целиком. Вы начинаете выгрызвать куски из середины, входите во вкус и съедаете целый сыр. Вцелом это похоже на «распалку углей», когда вы мелкими изменениями подчиняете своей воле кусочки процесса, а уже затем подчиняете себе процесс целиком. Этот подход применим для всех крупных проектов, которые кажутся неподъемными.
Создавайте среду для процесса
Процесс ставится не волевым усилием, а созданием среды. Например, если вашему ребенку нужно изучить Немецкий (школа не будет подходящим местом), можно сделать следующие вещи. Отдать ее в группу изучения немецкого, эта группа и будет той средой, в которой язык будет изучаться. Отправить ребенка в Германию, где сама страна носитель языка будет и средой обучения. Начать изучать вместе с ребенком, тогда ты и ребенок будете той средой, в которой проходит обучение. Чем устойчивей среда (как пример сама Германия), тем успешней будет изучение языка. Поэтому вариант изучать с ребенком расширит среду и усилит взаимодействие. Создав среду помогающую следить за качеством на предприятии - вы создадите те процессы, которые поддержат эту идею.
C. Выдерживайте такт (ритм)
Для того, чтобы синхронизировать процессы - нужно а) задавать такт б) создавать прозрачную систему без буферов - как среду передающую информацию
Такт
В организациях есть особые процессы - которые задают такт. На заводах - это был гудок, который на самом деле показывал рабочим, что пора собираться. В школах - звонки. Ведь уроков много и нужно синхронизировать один с другим. В вашей организации это может быть что-то другое. Такт служит очень важной миссии - позволяет процессам быть одним целым.
В центре Европейских городов раньше всегда устанавливали часы. А завод, когда заканчивалась смена - издавал пронзительный гудок. В организациях часто не хватает чувства ритма. В то же время синхронизация процессов на фирме еще важнее, просто потому, что этих процессов больше, а убыток от их рассинхронизации - тоже огромная. Европейская синхронизация основана на неком внешнем событии. Синхронизация по японски - канбан, основана на собитиях внутренних. Одно из событий сообщает другим о том, что оно ждет их выполнения - так называемый «заказ».
Вернемся к двум способам создать синхронизированную систему назначить какой-то процесс ответственным за синхронизацию - это будет ваш гудок создать систему информационного потока, канбан, устранив буфера, мешающие передаче информации
Синхронизирующий процесс
Завод синхронизируется гудком весь целиком. Для того, чтобы синхронизировать организацию вам нужно выбрать один процесс, который и будет «давать гудок».
Диагностика процесса (9): Какой процесс является синхронизирующим для вашей организации? Вывод: Если такого процесса нет - то выделите такой процесс. Если таких процессов два - то посмотрите в чем они друг другу противоречат, и оставьте один из них.
Согласно теории ограничений «гудок» должен давать критический процесс, который ограничивает все производство. Этот критический процесс - узкое место в потоке, вам нельзя допустить, чтобы он простаивал. Поэтому именно от этого процесса должен идти сигнал выше по цепочке запускающий производство. Фактически, достаточно связать критический (ограничивающий) процесс с первым процессом в линии, для того чтобы создать синхронизированное производство по этой схеме.
Желтым отмечен критический процесс. Синим - стартовый, запускающий производство.
Канбан
Европейские предприятия скрывают информацию между процессами - создав между ними запасы готовый продукции, буфера. Когда один из процессов испытывает трудности и останавливается, другой процесс об этом не информируется, пребывает в неведении. Японцы пришли к выводу, что таким образом организованные процессы всегда будут неэффективны. Канбан это часть системы «точно вовремя», которая уничтожает эти буфера с целью правильного распространения информации. Не смотря на японское название система имеет также и американские корни, заводы Форда. На заводах Форда был создан конвеер. И важной деталью этого конвеера был факт, что рабочий не мог создавать запасы готовой продукции на рабочем месте. У него просто отуствовало для этого место. Под детали было отведено - совсем чуть-чуть. Идеалогия «точно вовремя», частью которой является канбан, достигает следующих результатов. Она помогает быстро отследить наличие брака в выпускаемой продукции. Так как продукт сразу попал на следующую стадию обработки, а не был положен на склад, в буфер, то система сразу же заметила в нем брак, и не было допущено выпуска большой партии бракованных товаров. С другой стороны остановка одного из процессов, тут же останавливает другие процессы, потому что к ним не поступают карточки заказов. В итоге весь завод знает, что какой-то из процессов испытывает трудности. Это позволяет во-первых точно отслеживать трудности с процессами, во-вторых мобилизировать усилия на исправление ситуации. Это информационная функция канбан, он способствует быстрому информированию процессов о ходе их выполнения. Вторым составляющим системы канбан «является» работа по заказам. Процесс сверху спускает заказ процессу ниже и тот выполняет только ту работу, которая была заказана. Продукции производится ровно столько и ровно тогда, когда она понадобится. Это входит в противоречие с текущими методами эффективности, когда руководство пытается загрузить каждый из участков по максимуму. В системе канбан процесс делают эффективным целиком, а не по частям - поэтому основной упор делается на передаче информации от следующего процесса предыдущему и наоборот. (ведь остановка процесса выше, теперь останавливает и процесс ниже по графику производства).
Канбан - это бирки, возвращаемые вместе с тарой.
Канбан - как информационная часть процесса.
Канбан - это способ оголить нерв организации. Вы не может произвести больше, и любая из нестыковок в выполнении - останавливает весь завод. Но такая остановка позволяет придавать мелочам должное внимание. Складские буфера на участках операций крадут информацию. Канбан и практика остановки конвеера (вторая составляющая системы «точно вовремя») позволяет придать недостаткам тот акцент, который способствует ее исправлению. Вы никогда не сможете построить эффективную систему, если будете прятать информацию под ковер. Любые же запасы (на случай сбоя) это возможность спрятать информацию под ковер. Европейские фирмы пытаются сделать этот нерв - нечувствительным. Японские фирмы пытаются оголить этот нерв, сделать остановку процесса больнее. Поэтому они работают без буферов, чтобы четко понимать, что происходят. Они ценят информацию больше, чем кажущееся совершенство. Возможность же остановить при производстве «по-японски» целый конвеер - это нерв, который сообщает о поломке. Для этой функции у работников существует специальная кнопка, останавливающая конвеер. Это действие мобилизирует усилие и внимание все организации на возникшей проблеме. Японцы ругали американцев в совместных предприятиях за то, что те боялись остановить конвеер и пытались работать так, как будто ничего не произошло.Чем больше зона останова, тем большее количество людей принимает участие в решении проблемы. То есть остановив конвеер - мы послали сиглан по нерву в систему о сбое, передали информацию.
Канбан - как возможность для процессов быть в текущем времени.
Если вы делаете что-то по плану, а не по точному заказу следующей операции - вы живете в будущем, а не в текущем времени. Поэтому плановое хозяйство - тоже прячет информацию, весь завод живет в будущем. Канбан - способ перевести все процессы в настоящий момент. Вы всегда делаете только то, что хочет следующий процесс и делаете это точно вовремя, под заказ процесса, в «настоящем времени». Возможно вам покажется, что это преимущество - идеологическое. Но именно такие идеологические преимущества и позволяют процессам быть эффективными.
Цель синхронизации
На самом деле считается, что существует только один всеобъемлюющий периодический процесс. Который включает весь мир и всю деятельность. Но деловой мир несовершенен и поэтому периодические процессы разделены на отдельные и должны уведомлять друг друга, для того, чтобы действовать согласованно. Идеальное уведомление, заключено в сам продукт. Поэтому коробка с биркой канбан - это лучшее решение.
Автор: Алексей Мась (alexeymas@gmail.com)
Обращайтесь
Материал входит в следующие версии книги: Энергия 1, Концентрация 1, Свобода 1, Истории 1