A. Созерцание
Созерцание это: Не разрушить процесс наблюдением
Любопытство
Созерцание в круге.
В компании Тойота есть правило. Новоназначенного менеджера цеха ставят в круг нарисованный мелом на полу, и он должен день стоять и смотреть, что происходит. Возможно его освободят к обеду, чтобы он не упал от усталости, но сам подход - достаточно прост и строг. Его можно описать словами - «Сначала только смотри». Так японцы приучают руководителя, что он должен в первую очередь быть наблюдателем, а лишь во вторую быть координатором и лицом меняющим процесс. Процесс у японцев призваны изменять рядовые сотрудники. Это простое правило не удалось перенять американским менеджерам (хотя задача такая, перед ними ставилась в совместных с японцами предприятиях). Дело - в разном восприятии того, что происходит. Когда начальник на японском предприятии (таком как Toyota) выходит в центр цеха и неподвижно (в круге) стоит там целый день – он созерцает процессы, которые происходят в его подразделении. Прислушиваясь к периодическим процессам он становится частью их. Американцы пытались понять процесс, а японцы - себя. Японцы становятся частью процесса, находясь в созерцании.
Американцы думают, что они больше истории. Японцы, что история - больше них.
Японские корпорации неустанно ищут себя в понимании периодических процессов. Техника японских корпораций находит экономический отклик потому, что понимание именно периодических (постоянных) процессов в этой культуре стоит на более высоком уровне по сравнению с компаниями Европы и Америки. Многие кстати связывают это с рисовой культурой. Тогда через еду японцы сталетиями понимали силу и красоту малого. Японцы выработали культуру, основанную на периодических процессах, понимая, что ее компоненты – непрерывность, цельность и дальняя переспектива.
Не навредить
Созерцание, как способ исследования проекта - метод важный, поскольку является наиболее лояльным к самому процессу. Для оценки процесса необходимо вдаваться в детали. Созерцание - это способ влиять в первую очередь на свое представление о процессе, чем на сам процесс.
Путь в процессы завтра лежит через созерцание текущего момента
Европейцы предпочитают планировать дела, а японцы - попадать в затра, созерцая текущий момент. Поэтому созерцание для японских корпораций и менеджеров часть ритуала по созданию завтра. Созерцать - находиться в настоящем. Лишь те, кто не смотрят под ноги – не смогут создать завтра. Они провалятся в зазоры между реальностью уже сегодня. Это как идти вперед не смотря под ноги. Понятно, что никуда прийти так не получится, но многие европейские и американские корпорации действуют именно так. Все хотят выпутаться из ежедневной круговерти, а ведь нужно научиться в ней жить. Созерцание - это находиться в текущем моменте. Поэтому созерцание это техника мгновенных состояний.
Вне и внутри процессов.
Где вы должны находиться, чтобы построить периодический процесс?
Для японца правило – раствориться в процессе, подчиниться его. Американец думает, что японец наблюдает процесс, чтобы понять его, но на самом деле он наблюдает процесс, чтобы понять самого себя. Говорят, что для того, чтобы понять процесс, нужно находиться вне его. Но японцам удалось неимоверное, они сумели стать частью процесса через созерцание, для того, чтобы понять его изнутри. Ведь нахождение вне процесса - состояние мифическое. Вам не удастся остаться в стороне, если вас действительно волнует его судьба.
Основа же созерцания для японцев: Организация должна создавать эффективность в потоке вцелом, а не в какой-то из его частей.
Диагностика процессов (10): Находитесь ли вы в созерцании? Вывод: Постановка процессов - кропотливая процедура, и в ней самые период наблюдения процесса - самый важный.
B. Различайте фазы посева и сбора урожая
Собираем урожай посеяв
Тот, кто только собирает урожай, может собрать только чужой урожай. Тот, кто только сеет, готовит чужие урожаи Стивен Кови
Посев и сбор как основа для ритуалов
Принцип причины и следствия лежит в основе времени. Каждое из действий имеет фазу причины (посева) и фазу следствия (сбора). Понимание этого принципа позволяет строить процессы. Периодические процессы приучают сеять, а потом собирать.
Изначально в сельском хозяйстве именно тот факт, что причина и следствие разнесены во времени послужило причиной того, что там выработались принципы синхронизации этих процессов в виде многочисленных ритуалов. Процесс посева и сбора урожая был так синхронизован ритуалами между собой, что эта синхронизация затрагивала весь год крестьянина. Первые ритуалы и появились - в виде календаря работ в поле на год. Поэтому если вам в организации нужны ритуалы, как основа периодических процессов - вам нужно разнести фазы посева и фазы сбора и четко их обозначить. Ритуал при этом - явление психологическое, вынужденное увязывание двух процессов между собой. Ритуал должен способствовать выработке видения действия как единого целого. То есть ритуал - это игра в причину и следствие на основании которой крестьянин (а теперь и работник) понимает суть связи того, что сеется с тем, что убирается. При этом, некотоые из ритуалов могут работать на подсознательном, психологическом уровне.
Разнесение фаз посева и сбора - дает время процессу вырасти
В промежутке между «фазой посева» и «фазой сбора» находится «фаза роста». Если провести аналогию с сельским хозяйством, то за это время зерно проростает. Несомненно эту фазу нельзя исключать, хотя желание получить скорый результат ратует за удаление этой фазы, когда «картошку выкапывают только посадив, потому что очень кушать хочется». Как организовать поддержку своего процесса в фазе между посевом и сбором - это отдельная история. В основном она связана с поливом, то есть мелкими изменениями, которые растят ваш процесс. По этой причине в графике своей организации предусмотрите промежутки между посевом и сбор (периоды роста) и установочные периоды (начинающие и завершающие процесс).
Замкнутые и не замкнутые процессы
У процесса есть важное качество - начаться заново. Поэтому, завершение одного процесса должно быть началом следущего. Эта закольцованность процесса является важным и незаменимым качеством. Вы должны создать закольцованность в процессе, для того, чтобы процесс повторялся многократно.
Диагностика процесса (3): «Закольцованны ли ваши процессы?» Процесс должен быть замкнут сам на себя. Если после окончания процесса не происходит перехода на новый круг, запуска следующего экземпляра процесса, то возникает сбой из-за отсутствия закольцованности. Вывод: Сделайте так, чтобы завершившийся процесс запускал следующий. Мнение: Возможно в системе порождено слишком много периодических процессов и один из них мешает другому. Это свидетельствует сразу о двух нарушениях, во-первых в организации отсутствует понимание необходимости ограничений (которое могло бы убивать ненужные процессы), во-вторых некоторые из процессов не могут быть завершены.
C. Найдите свою индивидуальность в вечности
Имейте дальний личностный горизонт
Стратег и тактик
Наблюдая как беседуют двое людей с разным мироощущением - тактик (мгновенный человек) и стратег (длительный человек) понимаешь, насколько разный стиль жизни они исповедуют. Можно даже прийти к выводу, что они просто не видят друг друга. Каждый из них приводит те аргументы, которые оппонирующей сторонй оставляются без внимания. Доводы каждого из дискутирующих лежат в своей привычной области времени, в бесконечности для стратега и в настоящем моменте для тактика. Наблюдать за совещаниями где чистый стратег сошелся с чистым тактиком в каком-то спорном вопросе – мучение. Это слишком похоже на разгвор слепого с глухим. В этот момент хорошо понимаешь, необходимость развития чувств «осязания» протяженности времени, специфических для того, чтобы видеть дальние цели. Цели компании находятся в далекой переспективе. А вот решения, которые она принимает находятся в текущем моменте. В этом есть некое противоречие, хотя оно и является основой любого успешного бизнеса. Искусство стратега заключается в том, чтобы связать дальние цели с текущими действиями. При этом текущие действия должны быть подчинены дальним целям, а не наоборот.
Совет: Правильный способ администрирования - создание экспедиционного устава. Вместо решения частных проблем - создать правила. Кратковременные люди - нацелены на решение проблем, длительные люди - на создание правил игры.
Горизонт идей У каждой из идей есть своей горизонт, то расстояние во времени - на котором она работает. В каждой идее заложены периодические процессы на разные периоды. И от того, какие периоды заложены и как они между собой сочетаются – зависит то, выживет ли идея в отдаленной переспективе, или это только тактическая, короткая идея. Идея как живой организм может жить дольше чем вы, если в ней заложены периоды, которые длительней, чем жизнь одного человека. Интересно, и даже важно создать идею, которая будет жить дольше тебя, которую смогут дополнить и привести в исполнение следующие поколения. Если вечность будет заложена в идею при рождении, она будет жить в вечности, и переживет своего создателя. Для этого идее нужен дальний горизонт. Горизонт человека характеризуется горизонтом тех идей, которые он реализует. Умейте отличить длительную идею от кратковременной.
Дальняя переспектива - это ориентация больше на процесс, чем на текущий результат. Поскольку только процесс, а не результат будет жить вечно.
Ориентация на процесс, а не на результат
Спорить с вечностью - традиционное восточное развлечение. Ориентация на процесс помогает восточным людям в этом споре. Так как классикой восточной философии бизнеса является японский бизнес, то именно именно ориентация японского бизнеса на процесс стало притчей во язытцах. Это позволяет японскм корпорациям создавать идеальные процессы, там где другие бьются только за результат. Процесс имеет совсем другие способы измерения и другие методы, в отличие от измерения результата. В процессе важно тот способ и те усилия, которые прилагают участники для достижения результата. Для того, чтобы быть процессо-ориентированным японский менеджмент отвечает на вопросы «что сделано» и «как сделано», в отличие от американского, который интересует в первую очередь резуьтат. На вопросе «как сделано» построена и система вознаграждения сотрудников. Работа в процессе - стимулирует улучшения. Анализируя процесс вы находитесь в рабочем состоянии для его улучшения. Анализируя же результат, вы находитесь далеко от улучшений. Японцы благодаря кайдзен - «системе постоянных улучшейний» всегда находятся в процессе, внося в него правки. Всем известно, что у японцев есть кружки качества. Но менее известно то, что японцы вручают этим кружкам литературным премии. Потому что находять в процессе, важно награждать за «как именно сделано» и это очень важно.
Привычки
Привычки подобны канатам. Мы плетем его изо дня в день, и вскоре его уже невозможно разорвать Хорейс Манн (1796-1859) американский реформатор в области просвещения
Периодические процессы сильно связанны с развитием личности. //насыщение
Изначально кажется, что развитие собственной личности стоит вести по методу большого взрыва. Думается, что сеять какие-то качества в себе и в своих сотрудниках - долго и накладно, лучше потребовать от сотрудников подчинения сразу или криком и угрозами добиться того, что они вырастут над собой или откроют в себе некие новые качества. Это можно классифицировать как собрать не посеяв. Сотрудник вырастает за счет внутренних резервов, но откуда они в нем берутся? Все, что заложено в нас копится годами. То, что мы преодолеваем каждый день имеет огромное значение для нашего роста. Да, многое из «величий духа» можно получить одномоментно, сдвигом сознания. Но если этот сдвиг не будет подкреплен последующими периодическими действиями, моментами, когда вы практикуете ту силу, которую обрели авансом – это обречено на неудачу. Поэтому культивирование привычек в вашей организации - создает организацию завтра. Найти индивидуальность в вечности - найти те необычные из привычек, которые разовьют вас в нужном направлении.
Для того, чтобы найти свою индивидуальность в вечности - необходимо изучить свои привычки. Для изучения привычек - нужно попробовать их поменять. Изменив ходьбу - мы поймем как мы ходим. Об этом писал все тот же Гурджиев. Если мы не обращаем внимание на то, как мы ходим, поменяв способ ходьбы - мы увидим все те особенности, которые есть у ходьбы.
14 принципов Тойтота или 10 принципов стратегии древности?
Компания Тойота использует в своей деятельности 14ть принципов создания идеальных процессов.
Но менее известны истоки их в виде 10 принципов, которые выработал Миямото Мусаси, непревзойденый мастер меча в «Книге пяти колец» написанной им еще в 1645 году.
«Вот Путь для тех, кто желает изучать мою страегию», - писал Миямото Мусаси (в скобках приведена привязка к главам нашей теории).
1. Не допускайте неискренности в мыслях (неразрывность себя и процесса) 2. Путь познается в тренировках (ищите то, что можете повторить) 3. Глубоко входите в каждое начинание (неразрывность себя и процесса) 4. Изучайте Пути всех профессий (созерцание) 5. Различайте приобретение и потерю в мирских делах (различайте процессы создания и очищения) 6. Развивайте интутивное понимание (неразрывность себя и процесса) 7. Замечайте то, что трудно заметить (бог в мелочах) 8. Обращайте внимание даже на пустяки (бог в мелочах) 9. Не делайте ничего бесполезного (посеять, потом собрать)
Сравним их с 14 принципами Тойота (для того, чтоы найти то, что было добавлено)
1. Постоянное всеобщее обучение в прочессе кайдзен (ищи, что можешь повторить, сделать не с первого раза) 2. Чтобы разобраться в ситуации, нужно увидеть все своими глазами (генти генбуцу) (созерцание) 3. Принимай решение не торопясь, на основе консенсуса, взвесив все возможные варианты; внедряя его, не медли (немаваси) * (неразрывность себя и процесса) 4. Воспитывай лидеров, которые исповедуют философию компании (дальняя переспектива) 5. Уважай и развивай людей и команду, спрашивай у них (неразрывность себя и процесса) 6. Уважай своих поставщиков, помогай им и будь к ним требователен (синхронизация процесса) 7. Процесс, организованный как поток, помогает выявить проблемы (круговое движение) 8. Используй систему вытягивания, чтобы избежать перепроизводства (такт) 9. Распределяй объем работ равномерно (хейдзунка) (минимальное действие) 10. Останови процесс, когда возникает проблема с качеством (информационная структура) 11. Стандартизируй задачи для непрерывного совершенствования (повторить не с первого раза) 12. Используй средства визуального контроля, чтобы ни одна проблема не осталась незамеченной (созерцание) 13. Используй только надежную испытанную технологию (повторить не с первого раза) 14. Принимай управленческие решения с учетом долгосрочной переспетивы, даже если это наносит ущерб краткосрочным финансовым целям (дальний горизонт)
Любовь к мелочам и стремление к совершенству - объединяет эти документы. А чувство потока, которое появилось в системе Тойота наследованием принципов конвеера Форда. Система Тойота - это принципы книги «Пяти колец» + система Форда про конвеер.
Системы созданные с использованием периодических процессов просто необходимы во всех тех случаях, когда нам нужно получить некий долговременный результат.
Материал входит в следующие версии книги: Энергия 1, Концентрация 1, Свобода 1, Истории 1
Автор: Алексей Мась (alexeymas@gmail.com)
Обращайтесь
Материал входит в следующие версии книги: Свобода 1, Энергия 1
